自埋引线年前，有一个心怀梦想的浙江小伙小陈，敏锐的观察到，他们的一些老乡，开超市的速度快的惊人，于是他也组织了几个同龄有血缘关系的小伙伴，揣着不多的资本，在当时经济欠发达地区开始了零售生涯。进入这个行业以后，他惊喜地发现，这是一个很快的生意，看上合适的物业，付不多的租金租下来，画好布局图，装修设备都可分期付款，1/3位置最好的区域外租，收取固定租金。

  超市内水果、肉品、水产、面点、熟食、烘焙、散装商品、南北干货、个护日化、冷冻产品等耗费人力物力的品类，全部以租赁（收取固定租金）和联营（根据销售额扣点）的形式合作（以下统称为：联营商），按实销月结，经销、联营的合同费用加场外租金一算，收入大于物业房租，且供应商沉淀的资金，还可以拿出来再签下一个物业。

  如此往复，小陈及合伙人的开店速度大增，在“专业的人干专业的事”的借口迷幻下，联营的合作伙伴也慢慢变得多，但他和他的小组成员，并没有参与到任何一个类别的经营之中，虽然小陈是超市的法人，有时连一个商品的价格都动不了，因为联营商的员工，只听从给他发工资人的指令，而小陈，却好像成为了局外人。

  这种依附外力的野蛮生长，小陈和他的合作伙伴搭上稀缺终端的列车，乘着经济加快速度进行发展和城镇化的东风，和联营商各取所需你侬我侬的度过了很长一段的美好时光。

  当增量停滞，小陈发现，他所拥有貌似强大团队，没有核心竞争力，更谈不上有抵御风险的能力，而曾经如胶似漆的合作伙伴，以前固若金汤的真诚友谊，在困难来临之际，如纸糊的灯笼一般，不堪一击。

  小陈看着已然浮现空场的超市说，现在一个季度，赔掉以前半年的利润，但团队的经营能力，却不是短时间能够锻炼出来的。当时自己埋下的引线，正在点燃随便什么时间都能毁灭他事业的定时炸弹。

  联营商对于超市的选择，像极了散户在股市的投资，“追涨杀跌”是其本能，有好的卖场，再高的租金、扣点，甚至四处托人，送钱送礼搭关系给好处费也要拼得一席之地，目的是借助卖场的高人流、高销售获得利润。为此，员工、商品、设备都由联营商自备，所获得的权利就是在合同签订的品类范围内，自由选择商品，自己确定商品的价格，甚至有些超市对于这类联营商，只给一个缴款码，具体经营哪些商品，定价多少，联营商自己定，下月只是根据这个联营商的销售额，扣除合同约定比例的扣点和费用，返还联营商。

  大部分联营商商品的加价都在成本的2-3倍（个别生鲜类联营商除外，扣点低，加价也低），“假如没有这个加价率，各种费用算下来，我们就没有利润”，一个经营南北干货的联营供应商告诉笔者。而一旦销售下降，联营商唯一的说辞就是“没顾客”。也不会想着，如何和超市一起去挽回顾客，因为我付给超市的费用，要换来的就是超市负责提供源源不断的高人流。

  依附于商超躯体上的联营商，将获得的部分利润分给了超市，看似双赢的结果，但这种只攫取而不维护的行为，逐步失去了共同赖以生存的基石--顾客。顾客流失，联营商无利可图时，会毫不犹豫的撤离超市，不会有一丝留恋，当时为了进场有多热情，撤场的时候就有多绝情。因为超市和联营商本就是只能共享乐，而不会共患难的，用露水夫妻来形容，也不为过。这家店客流少了，再想办法去寻找有客流的超市，还是老手段，还是老打法。

  超市不遗余力压榨联营商利润最大的害处，是双方对于商品质量的忽视，甚至有联营商刻意寻找市场最低价的商品，行业中人都很清楚，就商品而言，突破合理成本的价格只能是以牺牲品质为代价。

  当面点联营商为降低人力成本，减少现场加工的单品数，主要以销售毛利高的工业品为主时，当熟食联营商，不在现场制作，购进卤味制品且反复加热销售时，当大肉联营商以冻肉当做鲜肉以低价来迎合超市的促销活动时，当乳品联营商将超市当做处理临期商品的主战场时。

  积重难返之时，超市以妥协的姿态降低联营费用，在此情况下，联营商采取的是更加压缩成本投入，在销售额下降的前提下，维持不亏钱是联营商的底线，增加投入或开发新品这种生意比较好的时候都你不做的改变，现在更不会去做了。继续一段时间，联营商撤场不可避免。超市和联营商之间的矛盾，便点燃了埋藏已久的炸弹。如同夫妻离婚一般，好和好散的有，互相抱怨，恶语相向的也不在少数。但随着商超整体生意的疲软和自营比例的逐步增加，这种老的联营模式也特别难找到合适的落脚点，联营商和超市都走到了一定要选择的十字路口。

  共生重塑的基础曾经的意气风发的小陈，现在已是两鬓斑白的老陈，他说：造成由多个联营供应商，共同组成超市销售主力的模式，是过去的那个时代是效率最高的组合，没有对错，存在即合理，只是在现有状况下，已到了非变不可的境地，超市找不到只为超市吸引客流的联营商，而联营商也特别难找到如前几年客流盈门的超市。

  放下虽然同船共乘，但始终零和博弈的算计，自己看来，是双方当下最优的选择。

  老陈继续说道：对于标品，我们坚决收回自营，原来的联营商，合适的转化为供应商，不合适的，就不再合作了，商品选择权、定价权要拿在自己手里。我最近多次带领生鲜联营商一起去经营比较好的体系去学习，锚定我们能做到的学习榜样，照着榜样的标准去做。同时，我将我的房租、水电等成本公开，和联营商共同设定采购、加工和销售标准，我也投钱，增添设备或流动资金，和每一个联营商成立一个类似于股份制的小团队，具体操作的师傅也可以参股或拿技术股，共同设定目标，账务公开，盈亏按按约定分成。

  当然了，我的承担接受的能力强一些，如果短期亏损，我就多承担一些，具体干活师傅或员工，基本工资是一定要保证的，以前的合作伙伴关系，更多的是双方的猜忌，我作为领头人，我先做出表率，透明公开，拿诚信去换信任，在严酷环境下的抱团取暖，总要有人先伸出橄榄枝，我选择了我自己先释放善意，获得合作者的信任。争议很大，但我依旧是觉得去试试，因为我觉得方向是正确的。这是超市和联营商共同渡过难关最优的选择。老陈这样说。

  实体零售需要正和博弈。现今，超市和联营商一贯以来，形成的互不信任的零和博弈，在能够正常的看到的前方，路越走越窄。当超市凭借自身的规模优势，与联营商独特的产品、资源和技术能力深层次地融合，当双方以信任为基石，共享资源、优势互补，共同应对市场变化带来的挑战，创造出更大的商业价值。

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